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La plupart des programmes de formation au leadership sont conçus pour faciliter l’exécution opérationnelle au sein d’une organisation et non pour créer des habitudes. Ce sont des formations événementielles, ce qui signifie que la formation se déroule sur une journée ou deux.

Dans un atelier traditionnel d’une journée ou de deux jours, vous approfondirez vos connaissances. Vous apprendrez plusieurs idées clés et serez enthousiasmé par la mise en œuvre immédiate des 5 à 10 nouveaux apprentissages dans votre boîte à outils pour les responsables. Inévitablement, vous ne pourrez pas mettre tous ces nouveaux apprentissages en pratique.

Après deux ou trois semaines, vous vous souviendrez peut-être du concept, mais pas de la manière de la mettre en œuvre, et vous aurez de la chance si vous conservez même deux des dix points clés de la session. Selon un McKinsey & Company enquête , les adultes conservent généralement seulement 10%  de ce qu’ils entendent dans les cours en classe. Le regroupement de tous les apprentissages clés en une seule et longue formation est logique sur le plan logistique, mais limite considérablement la rétention de l’apprentissage.

La formation en leadership vise à donner aux leaders de nouvelles compétences – en les aidant à changer leurs comportements pour passer de l’un des meilleurs contributeurs individuels à un leader. En tant que leader, votre succès dépend du succès des personnes que vous dirigez. C’est tout un changement de perspective.

Le simple fait d’apprendre quoi faire pendant un à deux jours ne conduit pas à agir différemment à long terme.

Comment fonctionne la formation d’habitude dans notre cerveau.

La formation d’habitudes ne se produit pas simplement. Notre cerveau n’est pas prêt à adopter une nouvelle habitude aussi rapidement. Peu importe la qualité et la qualité de la présentation, la formation d’habitude prend du temps. Cela se produit lorsqu’une nouvelle action, telle que la compétence de leadership consistant à écouter avec intention et attention, est répétée.

Chaque fois que vous pratiquez l’écoute de cette nouvelle manière, des neurones de votre cerveau se déclenchent et créent un nouveau chemin neuronal. Plus vous pratiquez, plus la voie neuronale devient forte et plus il est facile pour vous d’écouter.

Le chemin neuronal d’écoute peut être créé ou redécouvert en une session, mais pour que le chemin soit renforcé, vous devez vous exercer de manière délibérée. Le jeu de rôle avec des pairs est un moyen sûr de commencer, mais il ne remplace pas la réalité. Pour pratiquer efficacement, vous devez essayer d’écouter dans un scénario réel. Seulement, une fois appliqué dans le monde réel, vous obtiendrez le retour d’information dont vous avez besoin pour valider, adapter et ajuster votre modèle mental de ce à quoi cela ressemble et de ce qu’il se sent d’écouter avec intention et attention.

Souvent, la pratique du monde réel ne se déroule pas comme prévu. Quelque chose ne va pas. C’est comme essayer de faire du vélo pour la première fois – vous allez tomber. Vous devez réfléchir à ce qui ne va pas, à ce qui pourrait être amélioré et à ce que vous pourrez reporter à votre prochaine tentative d’écoute pour apprendre une nouvelle habitude.

Si vous vous engagez à remettre en cause le statu quo, à obtenir des résultats et non des excitations, à donner à vos dirigeants les outils et les compétences nécessaires pour passer des contributeurs individuels à des leaders puissants, voici un processus qui fonctionne.

Phase 1: apprendre

C’est ici que la formation sur une nouvelle compétence est dispensée à un groupe de leaders. Les dirigeants acquièrent les compétences, leur expliquent pourquoi elles sont précieuses et comment elles peuvent théoriquement être appliquées au lieu de travail. C’est là que la plupart des ateliers passent 90% de leur temps. Je suggère de ne consacrer que 15% de tout atelier à la phase d’enseignement ou de renforcement des connaissances. Ce n’est tout simplement pas aussi crucial que l’application.

Phase 2: appliquer

C’est dans cette phase que les dirigeants s’exercent à appliquer les nouvelles habitudes. Cela se produit pendant l’application en cours de formation et dans le monde réel.

L’application en cours de formation survient au moment où les leaders acquièrent une nouvelle compétence. Il est essentiel de les mettre en pratique en appliquant la compétence immédiatement. Idéalement, vous passerez 80 à 90% du temps à appliquer la nouvelle compétence et à réfléchir à la manière de l’améliorer. En faisant cela, vous activez et renforcez la voie neuronale.

La deuxième partie de l’application se déroule dans le monde réel, grâce à la réalisation d’un devoir. L’application de la nouvelle compétence en dehors de la sécurité de l’atelier apporte un tout nouvel élément à l’apprentissage. Ce n’est plus structuré. Un leader peut sortir de sa zone de confort, qui est exactement le lieu de la croissance.

Phase 3: réfléchir

La réflexion inclut l’organisation d’un bref compte rendu de coaching avec le leader pour déterminer ce qui a bien fonctionné et ce qui pourrait être amélioré.

La phase de réflexion a deux objectifs. Premièrement, il tient le chef responsable de ses devoirs. Deuxièmement, il permet aux dirigeants d’évaluer et d’évaluer comment ils se sont comportés et comment ils peuvent mieux appliquer les nouvelles compétences lors de futures interactions. Ils ne seront probablement pas parfaits pour créer une habitude lors de leur première tentative, il est donc important de souligner à nouveau que l’adoption de cette habitude est un processus d’apprentissage. Même si le chef n’exerce pas réellement la nouvelle compétence dans cette phase, le processus de réflexion déclenche toujours la voie neurale nouvellement créée. À la fin de cette phase, un dirigeant aura visualisé, pratiqué ou réfléchi une habitude singulière des centaines de fois, la transformant d’une compétence en une habitude adoptée.

Le changement d’habitudes nécessite un engagement de la part de l’organisation.

Le modèle Learn-Apply-Reflect est conçu pour permettre à vos dirigeants de mettre en pratique leurs compétences et de les mettre en pratique. Plus rapidement et plus fréquemment un leader peut prendre un apprentissage, l’appliquer à une situation réelle et en disséquer les performances, plus une nouvelle compétence devient vite une habitude.

Le changement organisationnel se produit lorsque les comportements des leaders individuels changent. Tout commence ici, en travaillant avec vos dirigeants pour adopter les habitudes qui permettront à votre organisation de réussir.

Êtes-vous prêt à consacrer le temps et l’énergie nécessaires pour expérimenter le changement que vous souhaitez?